„Erfahrung ist ein Wert“

experience

Erfolgreiche Transformation ist die intelligente Kombination
aus gutem Handwerkszeug und innovativen Formaten

„Our Story“ – ein kleines Buch in 13 Kapiteln.

Anläßlich unseres 20 jährigen Firmenjubiläums haben wir ein kleines Buch geschrieben: „Our Story“. In 13 Kapiteln beschreiben wir, wie wir arbeiten und womit wir die größte Wirkung erzielen – erzielt haben. Wir zeigen, wie wir denken und auch, was unsere Mandanten davon haben. Es ist nur eine kleine, aber wie wir meinen, spannende Fortsetzungsgeschichte für Kunden und Kollegen, Partner und Bewerber. Los geht es heute mit den ersten 3 Kapiteln und dann immer weiter. 

Wir freuen uns auf Ihr Feedback, Ihre Fragen und Anregungen. Wir bedanken uns sehr herzlich bei unseren Kunden, die uns regelmäßig sehr anspruchsvolle Aufgaben gestellt haben, so dass wir über uns hinauswachsen durften. Und natürlich bei unseren Mitarbeitern. 

Und jetzt: Viel Spaß beim Lesen.

  • Jeder spricht über Transformation, Disruption, neue Geschäftsmodelle, agile Organisationen – aber wie kommt man erfolgreich in der „neuen Welt“ an?
  • Unternehmen sind nach zig Restrukturierungen ausgebrannt und müde. Die Mitarbeiter haben gelernt, dass sich die Organisation wenig loyal verhält, wenn es eng wird und sind daher nur bedingt begeisterungsfähig
  • Veränderungen haben heute keine „Finish Line“ mehr, denn bevor das gesteckte Ziel erreicht ist, steht die nächste und übernächste Initiative am Start. Damit bleibt auch das gefühlte Erfolgserlebnis auf der Stecke
  •  Großteile der Belegschaft und der Führungskräfte kapitulieren vor der immer größeren Komplexität, weil äußere Anker sich immer stärker auflösen

Die businessforce Unternehmensberatungs AG begleitet seit 2003 erfolgreich ihre Kunden durch große und komplexe Transformationen und ist dabei auf die Themen strategische und taktische Zielerreichung fokussiert. Die Transformationssteuerung erfolgt dabei schwerpunktmäßig über die Themen Führung, Positionierung und Kommunikation. Manche Elemente unserer Arbeit sind in dieser Zeit beinahe unverändert geblieben, andere haben sich überlebt, wieder andere sind dazugekommen. Aus Anlass des 15-jährigen Jubiläums möchten wir unseren reichen Erfahrungsschatz teilen.

In den folgenden Kapiteln erfahren Sie, wie wir arbeiten und womit wir die größte Wirkung erzielt haben. Wir freuen uns auf Ihr Feedback, Ihre Fragen und Anregungen. Wir bedanken uns sehr herzlich bei unseren Kunden, die uns regelmäßig sehr anspruchsvolle Aufgaben gestellt haben, so dass wir über uns hinauswachsen durften. Und natürlich bei unseren Mitarbeiter/-innen und Netzwerkpartnern, die mit ihren großartigen Talenten zum Gelingen beigetragen haben.

Die Transformationssteuerung erfolgt dabei schwerpunktmäßig über die Themen Führung, Positionierung und Kommunikation. Manche Elemente unserer Arbeit sind in dieser Zeit beinahe unverändert geblieben, andere haben sich überlebt, wieder andere sind dazugekommen.  Aus Anlass des 15-jährigen Jubiläums möchten wir unseren reichen Erfahrungsschatz teilen.

Fortsetzung folgt.

Wenn Sie weiter lesen wollen, besuchen Sie uns einfach wieder oder bestellen Sie unseren Newsletter. Wir erinnern Sie,  wann immer ein weiteres Kapitel der businessforce story hier verfügbar ist.

Kapitel 1

Dauerbrenner Interessen- & Mehrheitenmanagement
Veränderungen haben zwangsläufig zur Folge, dass es Fürsprecher und Widerstände in der Organisation gibt. Deshalb ist Stakeholder-Management ein Dauerbrenner in unserer Arbeit. Genau genommen hat der Bedarf an aktivem Interessen- & Mehrheitenmanagement sogar zugenommen.

Denn: Zum einen sind die Unternehmenswelten sehr viel komplexer geworden. Zum anderen wird Partizipation in heutigen Transformationen von Anfang an eingefordert.

Aber was verstehen wir unter Interessenmanagement und was meinen wir mit „aktiv“?
Es startet mit einer systematischen Bestandsaufnahme von Zielgruppen und ihren Positionen, Aufdeckung von blinden Flecken und dem Bewusstsein, dass Meinungsbildung ein Prozess ist, der nach bestimmten Gesetzmäßigkeiten verläuft und deshalb gestaltbar ist. Dabei kommt es nicht auf aufwändig organisierte Change-Events an, sondern darauf, die richtigen Aktivitäten an den Start zu bringen und zwar so lange, bis sie wirken. Denn: Akzeptanz entsteht nicht über Nacht, wohl aber über Zeit! Ausschlaggebend sind eine vollständige „Landkarte“, stets aktuelle Informationen, echte Gesprächsbereitschaft, taktisches Timing und ein Gefühl „Währungen“, die im Spiel sind.

Interessen- & Mehrheitenmanagement bleibt auch in agilen Organisationen bedeutsam, denn weitreichende Entscheidungen werden weiterhin in Gremien getroffen oder müssen dort bestätigt werden. Viel zu oft scheitern Initiativen und Programme, weil sie „kalt“ in Gremien aufschlagen und dort – bestenfalls – vertagt werden. Deshalb ist Gremienarbeit ein wichtiger Bestandteil in der Steuerung von Transformationen und aufgrund der steigenden Unternehmenskomplexität ein Aspekt, der noch mehr Aufmerksamkeit benötigt.

Kapitel 2

Weg mit den Monolithen! Hin zur Puzzle-Strategie!
Neue Rolle in der Transformation – der„Puzzlemanager“
Das „Big Bang“ Prinzip war lange Zeit die bevorzugte Art und Weise, große Veränderungen vorzubereiten und sie in einem Aufzug „auf die Bühne zu bringen“. Heute eignet sich der Big Bang nur noch bedingt, denn er steht im Widerspruch zu einer modernen Beteiligungskultur, und viele Transformationen sind so komplex, dass ein Big Bang auch zu schlechteren inhaltlichen Ergebnissen führen kann.

Aus unserer Erfahrung kommt man mit einer Puzzlestrategie besser ans Ziel. Das heißt, schnell anfangen und ins Tun kommen, auch wenn noch nicht alles bis ins Detail klar ist. Beteiligung lässt sich oft am einfachsten organisieren, indem man diejenigen einbindet, die mitmachen wollen, und Angebote für Besucher macht. Auf diese Weise gewinnt die Veränderung schrittweise an Momentum, das iterative Vorgehen ist flexibel und die „Wand des Widerstandes“ entsteht erst gar nicht. Nach und nach setzen sich die einzelnen Puzzle-Teile zu einem organischen Gesamtbild zusammen.
Die Puzzlestrategie ist auch deshalb so erfolgreich, weil sie gut zu agilen Arbeitsmethoden passt und die Transformation sozusagen in einem modernen Spirit abläuft. Erfolgskritisch ist dabei natürlich die Rolle des „Puzzlemanagers“, der den Überblick über die Teile behält und wie die einzelnen Ideen bzw. Maßnahmen über die Zeit zu einem Gesamtbild zusammengefügt werden können.

Kapitel 3

Unsere Zeit ist hybrid! Und: es braucht Brückenbauer zwischen der alten und neuen Welt
Die hybride Organisation, so lautet der Vorwurf, ist nicht Fisch und nicht Fleisch und deshalb ein ungeeignetes Organisationsmodell. Das Bekenntnis zu modernen Organisationsformen soll mit Zielbildern wie „100% agil“ oder „Ab jetzt Selbststeuerung“ unter Beweis gestellt werden.

Schnell noch eine Gap- Analyse mit den zu entwickelnden Fähigkeiten angereichert, scheint der Weg in Richtung neue Welt nur noch eine Powerpoint-Folie entfernt zu sein, und der agile Besen soll mit Schwung den Mief aus der Organisation hinausfegen.
Das Plädoyer für einen hybriden Ansatz stammt aus unseren zahlreichen Erfahrungen, dass der neue Besen oft zu heftig kehrt, Scherben hinterlässt und die nötigen Skills, Einstellungen und Verhaltensweisen alles andere als einfach aufzubauen sind. In einigen Jahren sind Zwischenschritte wie hybride Lösungen vielleicht obsolet. Hier und heute helfen sie aber einem Unternehmen, sich auf den Weg zu machen, ohne die Organisation zu überfordern und durch radikale Interventionen im Endeffekt zu de-stabilisieren.

Drei Dinge sind in hybriden Organisationen besonders wichtig:

  • Gute und sehr klare Abgrenzung in neue bzw. traditionelle Arbeitswelt, damit alle verstehen, was gilt wo – v.a. mit Blick auf Prozesse, Strukturen und Regeln
  • Das Kind nicht mit dem Bade ausschütten, sondern Erfolgreiches beibehalten anstatt es als „uncool“ abzustempeln. Das gilt auch beim Zugang zu Ressourcen: Wenn die großen Budgets und die schicken Büros nur den Vertretern der „neuen Welt“ vorbehalten sind, dann wird die hybride Welt nicht gelingen
  • Experimente oder Lernfelder brauchen einerseits die nötige Beinfreiheit – andererseits ist oft eine Ankopplungsfähigkeit an das Business oder die Gremien nötig – hier ist eine „Übersetzungsrolle“ hilfreich, in der die Brücke zwischen beiden Welten der hybriden Organisation geschlagen wird

Kapitel 4

Jede Transformation braucht eine Masterstory – jede!
Damit die Führungskräfte sprechfähig sind und souverän auftreten.
Die hybride Organisation, so lautet der Vorwurf, ist nicht Fisch und nicht Fleisch und deshalb ein ungeeignetes Organisationsmodell. Das Bekenntnis zu modernen Organisationsformen soll mit Zielbildern wie „100% agil“ oder „Ab jetzt Selbststeuerung“ unter Beweis gestellt werden.

Schnell noch eine Gap- Analyse mit den zu entwickelnden Fähigkeiten angereichert, scheint der Weg in Richtung neue Welt nur noch eine Powerpoint-Folie entfernt zu sein, und der agile Besen soll mit Schwung den Mief aus der Organisation hinausfegen.
Das Plädoyer für einen hybriden Ansatz stammt aus unseren zahlreichen Erfahrungen, dass der neue Besen oft zu heftig kehrt, Scherben hinterlässt und die nötigen Skills, Einstellungen und Verhaltensweisen alles andere als einfach aufzubauen sind. In einigen Jahren sind Zwischenschritte wie hybride Lösungen vielleicht obsolet. Hier und heute helfen sie aber einem Unternehmen, sich auf den Weg zu machen, ohne die Organisation zu überfordern und durch radikale Interventionen im Endeffekt zu de-stabilisieren.

Drei Dinge sind in hybriden Organisationen besonders wichtig:

  • Gute und sehr klare Abgrenzung in neue bzw. traditionelle Arbeitswelt, damit alle verstehen, was gilt wo – v.a. mit Blick auf Prozesse, Strukturen und Regeln
  • Das Kind nicht mit dem Bade ausschütten, sondern Erfolgreiches beibehalten anstatt es als „uncool“ abzustempeln. Das gilt auch beim Zugang zu Ressourcen: Wenn die großen Budgets und die schicken Büros nur den Vertretern der „neuen Welt“ vorbehalten sind, dann wird die hybride Welt nicht gelingen
  • Experimente oder Lernfelder brauchen einerseits die nötige Beinfreiheit – andererseits ist oft eine Ankopplungsfähigkeit an das Business oder die Gremien nötig – hier ist eine „Übersetzungsrolle“ hilfreich, in der die Brücke zwischen beiden Welten der hybriden Organisation geschlagen wird

Kapitel 5

Jede Transformation braucht eine Masterstory – jede!
Damit die Führungskräfte sprechfähig sind und souverän auftreten.
Die hybride Organisation, so lautet der Vorwurf, ist nicht Fisch und nicht Fleisch und deshalb ein ungeeignetes Organisationsmodell. Das Bekenntnis zu modernen Organisationsformen soll mit Zielbildern wie „100% agil“ oder „Ab jetzt Selbststeuerung“ unter Beweis gestellt werden.

Schnell noch eine Gap- Analyse mit den zu entwickelnden Fähigkeiten angereichert, scheint der Weg in Richtung neue Welt nur noch eine Powerpoint-Folie entfernt zu sein, und der agile Besen soll mit Schwung den Mief aus der Organisation hinausfegen.
Das Plädoyer für einen hybriden Ansatz stammt aus unseren zahlreichen Erfahrungen, dass der neue Besen oft zu heftig kehrt, Scherben hinterlässt und die nötigen Skills, Einstellungen und Verhaltensweisen alles andere als einfach aufzubauen sind. In einigen Jahren sind Zwischenschritte wie hybride Lösungen vielleicht obsolet. Hier und heute helfen sie aber einem Unternehmen, sich auf den Weg zu machen, ohne die Organisation zu überfordern und durch radikale Interventionen im Endeffekt zu de-stabilisieren.

Drei Dinge sind in hybriden Organisationen besonders wichtig:

  • Gute und sehr klare Abgrenzung in neue bzw. traditionelle Arbeitswelt, damit alle verstehen, was gilt wo – v.a. mit Blick auf Prozesse, Strukturen und Regeln
  • Das Kind nicht mit dem Bade ausschütten, sondern Erfolgreiches beibehalten anstatt es als „uncool“ abzustempeln. Das gilt auch beim Zugang zu Ressourcen: Wenn die großen Budgets und die schicken Büros nur den Vertretern der „neuen Welt“ vorbehalten sind, dann wird die hybride Welt nicht gelingen
  • Experimente oder Lernfelder brauchen einerseits die nötige Beinfreiheit – andererseits ist oft eine Ankopplungsfähigkeit an das Business oder die Gremien nötig – hier ist eine „Übersetzungsrolle“ hilfreich, in der die Brücke zwischen beiden Welten der hybriden Organisation geschlagen wird
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