experience

Aus unserer Erfahrung kommt man mit einer Puzzlestrategie besser ans Ziel. Das heißt, schnell anfangen und ins Tun kommen, auch wenn noch nicht alles bis ins Detail klar ist. Beteiligung lässt sich oft am einfachsten organisieren, indem man diejenigen einbindet, die mitmachen wollen, und Angebote für Besucher macht. Auf diese Weise gewinnt die Veränderung schrittweise an Momentum, das iterative Vorgehen ist flexibel und die „Wand des Widerstandes“ entsteht erst gar nicht. Nach und nach setzen sich die einzelnen Puzzle-Teile zu einem organischen Gesamtbild zusammen.
Die Puzzlestrategie ist auch deshalb so erfolgreich, weil sie gut zu agilen Arbeitsmethoden passt und die Transformation sozusagen in einem modernen Spirit abläuft. Erfolgskritisch ist dabei natürlich die Rolle des „Puzzlemanagers“, der den Überblick über die Teile behält und wie die einzelnen Ideen bzw. Maßnahmen über die Zeit zu einem Gesamtbild zusammengefügt werden können.

Schnell noch eine Gap- Analyse mit den zu entwickelnden Fähigkeiten angereichert, scheint der Weg in Richtung neue Welt nur noch eine Powerpoint-Folie entfernt zu sein, und der agile Besen soll mit Schwung den Mief aus der Organisation hinausfegen.
Das Plädoyer für einen hybriden Ansatz stammt aus unseren zahlreichen Erfahrungen, dass der neue Besen oft zu heftig kehrt, Scherben hinterlässt und die nötigen Skills, Einstellungen und Verhaltensweisen alles andere als einfach aufzubauen sind. In einigen Jahren sind Zwischenschritte wie hybride Lösungen vielleicht obsolet. Hier und heute helfen sie aber einem Unternehmen, sich auf den Weg zu machen, ohne die Organisation zu überfordern und durch radikale Interventionen im Endeffekt zu de-stabilisieren.

Drei Dinge sind in hybriden Organisationen besonders wichtig:

• Gute und sehr klare Abgrenzung in neue bzw. traditionelle Arbeitswelt, damit alle verstehen, was gilt wo – v.a. mit Blick auf Prozesse, Strukturen und Regeln
• Das Kind nicht mit dem Bade ausschütten, sondern Erfolgreiches beibehalten anstatt es als „uncool“ abzustempeln. Das gilt auch beim Zugang zu Ressourcen: Wenn die großen Budgets und die schicken Büros nur den Vertretern der „neuen Welt“ vorbehalten sind, dann wird die hybride Welt nicht gelingen
• Experimente oder Lernfelder brauchen einerseits die nötige Beinfreiheit – andererseits ist oft eine Ankopplungsfähigkeit an das Business oder die Gremien nötig – hier ist eine „Übersetzungsrolle“ hilfreich, in der die Brücke zwischen beiden Welten der hybriden Organisation geschlagen wird

Entscheidend für den Erfolg einer jeden Masterstory ist, dass die Führungskräfte tatsächlich sprechfähig sind und nicht bei der ersten kritischen Nachfrage ins Straucheln geraten. Eine Masterstory, die nur aus Buzzwords besteht und nicht wirklich durchdacht ist, führt am Ende dazu, dass den Führungskräften die Argumentationsgrundlage fehlt und die Veränderung nur noch mittels Anweisungen durchgesetzt werden kann.

Eine gute Masterstory zeichnet sich durch bestimmte Qualitätskriterien aus:

• Sie lässt ein kohärentes und schlüssiges Bild aus aktuellen Defiziten und geplanten Veränderungen entstehen und beschreibt bzw. begründet die Transformation in zusammenhängenden Sätzen.
• Darüber hinaus hat sie über den kompletten Zeitraum einer Transformation Gültigkeit. Sie beschreibt schon zu Beginn alle wesentlichen Elemente, auch wenn viele Details erst im weiteren Verlauf entwickelt werden.
• Die Kernbotschaften sorgen dafür, dass die Kommunikation während der gesamten Transformation immer auf das Ziel gerichtet bleibt. Darüber hinaus ist sie stets an alle internen und externen Zielgruppen adressiert. Somit lassen sich aus der Masterstory alle gängigen Kommunikationsmaßnahmen wie Townhall-Präsentationen, Newsletter oder Social Media Content ableiten.
• Jede Masterstory ist klar und deutlich; sie motiviert für die anstehenden Veränderungen – aber ohne billige Beschönigungen oder inhaltsleere Prosa.

Auf diese Weise wird die Frage, warum eine Transformation notwendig ist, nachhaltig beantwortet. Kennen Sie eigentlich Ihr „Warum“?

Die businessforce zeichnet sich dadurch aus, auch in komplexen Situationen präzise Interventionen zu setzen, die wirklich wirken.  Hier sind einige unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren:v

Genaue Analysewerkzeuge durch unsere interdisziplinären Expertenteams: Vielfalt reduziert blinde Flecken und hilft dabei, Zusammenhänge zu erkennen.

Die DNA des Kunden ist entscheidend– gute Konzepte müssen heute kontextgebunden sein und den Reifegrad eines Unternehmens berücksichtigen. Was in einem Unternehmen funktioniert, wirkt in einem anderen noch lange nicht. 

Timing und Reihenfolge– unabhängig vom Unternehmenskontext ist es entscheidend, die erfolgskritischen Punkte zuerst zu durchdringen, anstatt alles zum gleichen Zeitpunkt lösen zu wollen. Das bewusste Ausklammern einzelner Aspekte mobilisiert oft die nötige Dynamik, um voranzukommen.

Kurs halten, wenn nötig nachsteuern, aber nicht ständig die Richtung ändern. Interventionen erzeugen Widerstände – das ist normal. Trotzdem gilt: wenn der Weg definiert ist – Kurs halten! Nicht ständig die Zielkoordinaten ändern, denn sonst kann am Ende gar nichts mehr wirken.

Die Zeit der Universalgenies ist längst vergangen. Entscheidend ist vielmehr, wer auf welchem Gebiet erstklassig ist. Wer in welcher Situation erstklassig ist. Und nicht zuletzt, worin man es selbst ist. Doch nicht nur das Erstklassige zählt, auch das Einnehmen anderer Perspektiven führt zu neuen Erkenntnissen.

Zwei Punkte sind aus unserer businessforce Erfahrung entscheidend für das persönliche und geschäftliche Fortkommen: Produktivität und Innovation, zwei Erfolgsfaktoren in der heutigen Geschäftswelt, sind eng mit Kollaboration und Wissensfluss verknüpft – daher muss in den Köpfen aller das Bewusstsein für Schwarmintelligenz entstehen. Die businessforce unterstützt Sie dabei, das kollektive Potential Ihrer Organisation zu aktivieren. In unseren innovativen Workshop-Formaten entstehen oft in sehr kurzer Zeit gänzlich neue Lösungsansätze. Die Formate machen Zusammenhänge sichtbar und fördern neue Denkmuster. Das ermöglicht unseren Kunden, den Schatz des kollektiv vorhandenen Wissens in der Organisation zu heben und maximal nutzbar zu machen!

Das Thema der individuellen Beiträge begegnet uns seit vielen Jahren in schöner Regelmäßigkeit. Die Arbeitspakete sind zwar verteilt, aber das alleine reicht nicht. Oft ist auch unklar, wie die einzelnen Beiträge zusammenpassen bzw. nicht zusammenpassen.

An dieser Stelle setzt das businessforce Beitragsmanagement an, das eine Passung zwischen den einzelnen Beiträgen auf der inhaltlichen und zeitlichen Ebene herstellt. Es braucht diese Granularität und jede Führungskraft sollte die Frage nach dem eigenen Beitrag benennen können. Sie bewirkt – und das ist fast noch wichtiger als die Sachebene – dass jeder aufgefordert ist, eine persönliche Verbindung zur geplanten Veränderung zu benennen. Das businessforce Beitragsmanagement wirkt sich übrigens auch positiv auf die Gesamtdisziplin während einer Transformation aus.

Gänzlich neue Ansätze, das Lösen hochkomplexer Probleme oder eine strategische Neuausrichtung, brauchen einen anderen Nährboden und Entschleunigung spielt dabei eine wichtige Rolle: sich zurücklehnen, das Gehirn „durchlüften“ lassen, reflektieren, die Situation aus einer anderen Perspektive betrachten. Wir nennen das „in den Deep-Thinking Modus“ kommen. Dazu haben wir spezielle Settings für Führungskräfte entwickelt, die ihnen dabei helfen, den Blick vom Schreibtisch zu heben.

Besonders nachhaltige Ergebnisse erzielen wir übrigens durch den bewussten Wechsel zwischen Deep-Thinking und Operativem Modus. Die Teilnehmer lernen, aus zwei verschiedenen Quellen zu schöpfen und in der Verbindung liegt der eigentliche Gewinn. Müssen wir noch extra erwähnen, dass die Ergebnisse aus der Hirnforschung unsere Erfahrungen bestätigen? Und was ist wohl förderlicher für die Erhaltung der eigenen Vitalität – back2back Meetings in Dauerschleife oder der Wechselschritt zwischen Operativem und Deep-Thinking Modus?

Die Unternehmenszahlen sprechen eine klare Sprache, der „sense of urgency“ ist offensichtlich und die Ankündigung einer Restrukturierung wird als Teil der Lösung gesehen – auch wenn sie schmerzhaft ist.

Bei Restrukturierungen aufgrund von Digitalisierung ist die ganze Konstellation anders! Das Unternehmen hat oft hochattraktive, neue Produkte am Markt platziert, das Kundenfeedback ist positiv und im Unternehmen herrscht Aufbruchstimmung. Die Notwendigkeit der Restrukturierung ergibt sich aufgrund von Innovationen im Geschäftsmodell, Automatisierung oder anderen Skillanforderungen.

Personalabbau aufgrund von Erfolg im Markt ist vor allem den Arbeitnehmergremien schwer vermittelbar. Ein breites Stakeholdermanagement, stringente Storyline und vor allem innovative Personalkonzepte sind hier der Schlüssel zum Erfolg.

Restrukturierungs-Kommunikation hat viele Zielgruppen – betroffene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind wichtig, aber die verbleibende Belegschaft, Kunden, Partner und Aktionäre stehen als Adressaten im Zentrum.Und genau deshalb ist die Ankündigung einer Restrukturierung aufgrund von Digitalisierung eine besondere Herausforderung – plumpe Negativbotschaften zerstören das neu Aufgebaute, aber ohne „Sense of Urgency“ geht es auch nicht. Hinzukommt: Führungskräfte sind mit der Komplexität der Botschaften schnell überfordert und setzen ihre eigenen Akzente in der Kommunikation. Die Folge: die Organisation spricht mit vielen Stimmen.

Wir machen es bereits! Unser Vorgehen adressiert genau diese Herausforderungen – wir entwickeln mit dem Kunden einen passgenauen Ansatz bestehend aus Vorgehensmodell, Beteiligungs- und Stakeholdermanagement, Personalmaßnahmen, und Kommunikation. Das schützt die Organisation vor Performance- und Reputationsverlust.

Bei der businessforce haben wir eine mehr als 15jährige Erfahrung in der Kommunikation von Restrukturierungen. Sprechen Sie uns an!

Selbststeuerung und verteilte Fachführung als elementarer Teil der agilen Organisation baut auf dem Fundament von Shared Leadership auf. Das bedeutet auf der einen Seite Kontrolle und Macht abzugeben. Es bedeutet im zweiten Schritt aber auch, radikal gemeinschaftlich Verantwortung für Erfolge aber eben auch Misserfolge oder Fehler zu übernehmen.Und das kann schnell ungemütlich werden.

Aus unserer Erfahrung in der Beratung von selbststeuernden Teams wissen wir, dass diese Form der Zusammenarbeit absolut kein Selbstläufer ist. Unsere wichtigsten Erkenntnisse sind:

1. Das notwendige Maß an Transparenz ist größer als das gewünschte Maß an Transparenz
2. Auch wenn es keine traditionelle Hierarchie mehr gibt, braucht es trotzdem funktionierende Eskalationsinstanzen
3. Der Umgang mit (ungeliebten) Tätigkeiten für die sich niemand mehr verantwortlich fühlt muss eindeutig geklärt werden
4. Der Abstimmungsbedarf im Team verändert sich und er nimmt nicht notwendigerweise weniger Zeit in Anspruch
5. Shared Leadership scheitert in der Regel nicht an den Skills oder Prozessen, sondern an der Haltung!

Selbststeuerung bedeutet weder problem- noch konfliktfreies Arbeiten! Der notwendige Reifegrad dafür entsteht durch einen kontinuierlichen Lernprozess indem Haltungs- und Kommunikationsfähigkeiten weiterentwickelt werden.

Wir haben verschiedene Formate entwickelt, die selbststeuernden Teams helfen, schnell in ein gutes Miteinander zu kommen und ihre Ziele zu erreichen. Sprechen Sie uns an!

Dazu kommt: Fast jede Transformation gerät zwischendurch in schweres Fahrwasser – egal ob auf der inhaltlichen, organisatorischen oder menschlichen Ebene. In solchen Situationen ist Ihre Sichtbarkeit ganz besonders wichtig.

Der Kopf einer Transformation zu sein, ist eine sehr anspruchsvolle Rolle, weil der „Autopilot-Modus“ nahezu unbrauchbar ist. Unsere Erfahrung zeigt: Auch die Menschen, insbesondere die Verantwortlichen, durchlaufen während einer Transformation eine Phase der persönlichen Veränderung. Und sie stehen meistens vor der Herausforderung, das Neue in die Welt zu bringen ohne das operative Geschäft zu vernachlässigen. Wir nennen es „zweihändig managen“. Unsere Berater/innen sind fast ausnahmslos sowohl erfahrene Führungskräfte als auch ausgebildete, systemische Coaches. Das persönliche Sparring in einem vertraulichen Rahmen ist ein weiterer Erfolgsbaustein unserer Arbeit.

Warum hat sich eigentlich das ursprünglich positive Bild von Change Agents so verdüstert? Und steckt in der Idee doch noch etwas Erhaltenswertes? Wir von der businessforce sind große Verfechter von Beteiligungsmanagement, weil es ein echter Geschwindigkeitsbooster für die Transformation ist. Vorausgesetzt: es ist gut gemacht!

Deshalb haben wir den die gängigen Prozesse kurzerhand neu organisiert. Anstatt die Change Agents vom Anfang bis zum bitteren Ende an die Transformation zu binden, setzen wir sie bedarfsorientiert ein. Die Koordination übernimmt ein Beteiligungsbroker, der genau weiß, welche Rollen oder Funktionen wann ein echtes Interesse haben, der Stimmung einfängt und sie in neue, passgenaue Aktivitäten übersetzt. Wir schaffen Angebote für Zaungäste – oft finden sich auf diese Weise sozusagen „natürliche Change Agents“ die – intrinsisch motiviert – eine natürliche Begleitungsrolle ausfüllen.

Wieso nicht die Psychologie zum Verstehen menschlicher Kommunikation und Entscheidungen nutzen? Warum können diplomatische Modelle in kniffligen Verhandlungssituationen hilfreich sein? Welche Methoden werden in der Politik angewendet, um Positionen zu stärken und Interessen zu vertreten? Welche Analysemethoden werden in den Naturwissenschaften verwendet, die sich auch auf mein Business anwenden lassen? Und was haben eigentlich Kohäsionskräfte auf Teilchenebene mit gruppendynamischen Prozessen zu tun?

Der multidisziplinäre USP in unserem Beratungsansatz beschränkt sich nicht auf die verschiedenen Fachrichtungen im Lebenslauf unserer Beraterinnen und Berater. Wir sind einen Schritt weiter gegangen und haben viele pragmatische Modelle und Tools entwickelt in denen wir die Kenntnisse aus anderen Disziplinen und Fachbereichen für die Wirtschaft und insbesondere für Unternehmen in Veränderungsprozessen passgenau übersetzt haben.